Elon Musk Известно, что он не рассматривает управление своими компаниями как классическую корпоративную дисциплину. Один из лучших примеров — внутреннее электронное письмо, которое он разослал сотрудникам в апреле 2018 года.ancTesla. В то время автопроизводитель находился в разгаре чрезвычайно напряженного наращивания производства Model 3, и Маск хотел избавиться от всего, что, по его мнению, занимало лишнее место.ancи неоправданно замедлили ход.
Этому сообщению уже более восьми лет, но в последние дни оно снова начало распространяться в социальных сетях. Нетрудно понять почему. В нем Маск описал несколько правил повышения производительности, которые на удивление просты для крупных компаний. Если совещание не нужно, отмените его. Если вам нечего на нем делать, уйдите. А если вам нужно что-то решить с кем-то из другого отдела, поговорите с ним напрямую, вместо того чтобы информация проходила через нескольких руководителей.
1. Маск говорит, что большие собрания — это проблема.
Первое правило касается явления, которое, вероятно, знакомо почти каждому, кто когда-либо работал в крупной компании: длительные совещания с большим количеством участников. Маск назвал их в своем электронном письме одной из проблем крупных компаний и их сотрудников.ancОн посоветовал людям избегать больших собраний, если они не уверены, что они принесут пользу всем участникам.
Если уж действительно необходимо провести большое совещание, говорит он, оно должно быть как можно короче. Идея проста. Часовое совещание десяти сотрудников.ancпотому что компания на самом деле nestНа это уходит один час рабочего времени, но десять человеко-часов.
2. Регулярные встречи не должны быть просто привычкой.
У Маска также было схожее мнение относительно регулярно проводимых совещаний. Он не видел смысла проводить их, если компания не решала действительно неотложную проблему.ancОни должны встречаться постоянно просто потому, что у них, например, запланирована встреча каждый понедельник.
По его словам, как только острая проблема будет решена, частота таких встреч должна быстро снизиться. Это простой принцип, но он противоречит одной из самых распространенных корпоративных привычек: некоторые встречи продолжаются месяцами или годами просто потому, что кто-то когда-то включил их в календарь как повторяющееся событие.
Фотогалерея
Тесла Бот
кибергрузовик Тесла
управление передним багажником Tesla Cybertruck
рука тесла-бота
голова тесла-бота
шоурум обуви Tesla
нью-йоркский tesla-бот
тесла бот new york
тесла робот
Тесла Бот
бот от Tesla
Человекоподобный робот Tesla Bot
Tesla Bot NYC
Детали обуви Tesla
Тесла-бот-гуманоид
3. Если вам нечего сказать по поводу собрания, уходите.
Пожалуй, самая известная часть электронного письма Маска ещё более радикальна.ancПо сути, он сказал сотрудникам Tesla, что если во время совещания или телефонной конференции они поймут, что их присутствие не приносит никакой пользы, им следует уйти.
Маск подчеркнул, что не считает невежливым покидать совещание, которое не является необходимым. Хуже всего, когда человека заставляют оставаться на совещании и тратить время впустую, даже если он не имеет отношения к его результату.
Этот момент стал одним из самых цитируемых во всем электронном письме. Во многих компаниях с традиционным управлением сотрудник, который просто встал и ушел посреди совещания, скорее всего, вызвал бы негативную реакцию. miniпо крайней мере, несколько удивленных взглядов.
4. Забудьте о сокращениях, которые никто не понимает.
Ещё одно правило Маска касалось корпоративной лексики. По его словам, Tesla не должна использовать ненужные сокращения или сложные названия для товаров, программного обеспечения и внутренних процессов, если для их понимания требуются дополнительные пояснения.
По словам Маска, всё, что требует от сотрудника знания обширного корпоративного словаря, усложняет коммуникацию. Людей не следует заставлять учить десятки внутренних аббревиатур, чтобы просто нормально функционировать в компании.
5. Информация должна передаваться по кратчайшему возможному пути.
Именно здесь идея Маска об управлении компанией начинает приобретать еще больший интерес.ancОн посоветовал сотрудникам не следовать традиционной иерархической цепочке при решении проблем. Например, представьте ситуацию, когда технику нужно решить проблему с кем-то из другого отдела. В традиционной корпорации информация может передаваться от сотрудника к сотруднику.ancсначала к его руководителю, затем к директору, затем к руководству второго отдела, и только потом.oneОбратитесь к тому, кто действительно может решить проблему.
По словам Маска, такая процедура излишняя. Общение должно происходить по кратчайшему пути к человеку, способному решить проблему.
6. ТрудоустройствоancДаже разные отделы должны общаться друг с другом напрямую.
Ещё одно правило тесно связано с предыдущим пунктом. Маск считал плохую коммуникацию между отделами одним из главных источников проблем в компаниях. По его мнению, решение заключается в свободном потоке информации внутри организационной структуры. Если двум людям нужно решить какую-то проблему вместе, они должны просто поговорить друг с другом. По его словам, информация не должна проходить через менеджера, директора, вице-президента, а затем тем же путём вниз по всей компании.
По сути, это попытка устранить классический информационный барьер, когда отдельные отделы работают в одной компании, но общаются друг с другом почти так, как если бы это были отдельные компании.
7. Если правило компании не имеет смысла, его следует изменить.
Последний принцип, пожалуй, лучше всего отражает ход мыслей Маска. ИспользоватьancОн посоветовал сотрудникам руководствоваться здравым смыслом при принятии решений. Если, по его мнению, следование определенному правилу компании в конкретной ситуации явно абсурдно, проблема может быть не в сотруднике.anci. ProПроблема может заключаться в самом правиле, и компании следует его изменить.
Иными словами, процесс не должен быть важнее результата. Правила должны помогать людям работать эффективнее, а не заставлять их делать то, что, как всем известно, не имеет смысла, только потому, что это прописано во внутреннем правиле.
Это электронное письмо было написано в один из самых сложных периодов для Tesla.
Важно добавить, что это не новое письмо от Илона Маска. Сообщение пришло от 17 апреля 2018 г.В то время Tesla переживала очень сложный период, когда начиналось массовое производство Model 3.
Автопроизводитель пытался значительно увеличить производственные мощности, и Маск настаивал на выпуске нескольких тысяч Model 3 в неделю. Это электронное письмо не было просто сборником общих советов по управлению. Оно являлось частью гораздо более масштабных усилий по ускорению работы компании и устранению препятствий, которые, по словам Маска, мешали более быстрому принятию решений и производству.
Современная версия внутреннего электронного письма попала в руки СМИ, и её подлинность впоследствии была подтверждена. Именно заключительная часть, посвящённая повышению производительности, начала распространяться самостоятельно и неоднократно возвращалась в социальные сети на протяжении многих лет.
Спустя восемь лет некоторые правила звучат на удивление похоже.
Пожалуй, самое интересное в электронной почте — это то, насколько мало она устарела. Способ нашей работы значительно изменился с 2018 года. Она получила широкое распространение. home officeВидеоконференции, Slack, Teams и множество других инструментов, которые должны были ускорить коммуникацию. В то же время появилось еще больше возможностей для встреч, видеозвонков иoneк веткам сообщений.
Правила Маска основаны на очень простом принципе: устранить все, что отнимает время, не улучшая результат. Меньше совещаний, меньше корпоративного жаргона, меньше иерархии и больше прямого общения.
Конечно, это не означает, что похожий стиль управления подойдет для каждой компании или каждой ситуации. Некоторые процессы и механизмы контроля существуют не просто так, и чрезмерно агрессивное устранение иерархии может привести к собственным проблемам. В качестве примера того, как Elon Musk Этот электронный документ, написанный восемь лет назад, затрагивает тему деятельности Tesla в один из самых критических периодов ее истории, но и сегодня он остается примечательным.
A miniПо крайней мере, одно правило можно извлечь практически из любой ситуации: если десять человек сидят на совещании в течение часа, причем восемь из них могут отсутствовать, проблема может заключаться не в их продуктивности. ProЭтот совет плох.
Да, у нас они тоже есть, и 90% вещей меня не интересуют или мне не нужно знать, но мне все равно приходится туда идти. Но это оплачиваемая работа, так что нужно немного освоиться, а потом сразу идешь на обед.
Да, у нас они тоже есть, и 90% вещей меня не интересуют или мне не нужно знать, но мне все равно приходится туда идти. Но это оплачиваемая работа, так что нужно немного освоиться, а потом сразу идешь на обед.